求購過濾棉

A. 夢見自己收購很多棉花

夢見收購站收棉花意味著：
容易對身旁一向具有媚惑別人、能言善道內的朋友所迷惑。見容到人家有什麽自己也想要，禁不起對方唆使幾句就開始心動起來了。如果這樣的人沒有惡意也就罷了，但如果有心要利用你或占你便宜，自己可要放聰明一點棉。以棉花棒清潔耳朵┅對過濾諂媚之言有幫助喔！

夢見收購站收棉花的吉凶：
基礎安定，成功運佳，財利名譽俱得並大發展之勢，健康、長壽、幸福之兆，唯若人格或地格若凶數，恐因好大，喜功，行事亦易招敗，若無凶數，則可免憂慮。【大吉昌】

B. 開中型花生油廠

樓主： 開一間中型來花生油自廠大概投資三四萬就可以的了，只要在榨油機外配多一台濾機即可！廣東穗華牌全自動榨油機是中國榨油機設備、糧油機械和油脂設備的技術先鋒。該榨油機廣泛應用於芝麻、菜籽、花生、棉籽、大豆、茶籽、玉米胚等油料作物的壓榨產油。
穗華牌全自動榨油機（真空榨油機、多功能榨油機、花生榨油機、大豆榨油機、菜籽榨油機、芝麻榨油機）是創業投資者和部隊生活中心、賓館酒店、大中型食堂等單位和個人的最佳選擇。二、性能特點
1、出油率高：採用定向承壓，多級推進，一次榨凈，出油率大大提高。
2、生產量大：強化進料系統，加大推進速度，工作效率有效提高。
3、自動控溫：電子程式控制，科學加熱，自動控制壓榨溫度。
4、自動濾油：運用空氣負壓原理，採用真空分流技術，內置真空分流器，油、渣有效分離。
5、安全方便：結構精巧，佔用場地少；傳動系統採用全封閉防護，操作安全方便。
6、美觀大方：機表採用最新材料靜電噴塗而成，附著力強，耐油膩、耐高溫。既美觀大方，又容易清潔，確保衛生。
7、經久耐用：採用優質耐磨鋼與抗疲勞鑄件科學搭配，性能穩定，確保設備能長期連續工作，並經久耐用。

C. 地溝油回收能做什麼

地溝油就是飯店裡用剩下的廢油,比如飯渣還有其他被排在水道里的油,然後這些油被人用網或者內其他東西過濾出來容,經過輕微加工就開始出售,通常這種油的價錢比市面上的正規油的價錢要底很多.所以有些小攤上很多用這種油的這種油裡面含對身體有害的化學成分居多..致癌,! 所以建議吃東西時候最好少去小攤上, ,!!

D. 請問哪裡有舊過濾布啊，求購

58、趕集、咸魚、穀穀交易平台都可以發布求購，這些地方發布一個懸賞求購，只要價格合適，就會有人聯系你。。。
還有什麼問題可以隨時向我追問 我會耐心為你解答
如果覺得我的回答還不錯 請採納或點個贊 謝謝

E. 豪華車標配口罩 一文讀懂口罩謠言、騙局、選購攻略

「萬萬沒想到，人生第一次參加搖號，不是搖房，不是搖車，是搖口罩……」

1月31日晚8點，廣州「穗康」小程序口罩預約購買入口如期開放，試駕報告記者連續兩天參與口罩預約，均已失望告終。疫情肆虐下，全民剛需的口罩一罩難求。

KN95型口罩，屬於KN型口罩的一種，除KN95型，KN口罩下還有KN90型、KN100型兩種，區別在於對非油性顆粒物的過濾性能。以KN95型口罩為例，其對非油性顆粒物的過濾性能達到95%以上。

值得一提的是，KN95型口罩還有KN90型、KN100型兩種「近親」口罩類型。其中，型號數字代表口罩對非油性顆粒物的過濾性能高低。

另外，在KN系列口罩外還存在KP系列口罩，同樣分為KP90型、KP95型以及KP100型三種，該類型口罩由於可以防護油性顆粒物，多用於石蠟油蒸汽行業。

需要指出的是，部分KN型口罩設計有呼吸閥。據專家指出，帶呼吸閥的KN型口罩無法提供雙向防護，因此不建議佩戴。

疫情肆虐、口罩資源緊張，減少出門是最優的防護手段。試駕報告建議大家，必須出外時應根據實際場景選戴不同類型口罩，將高階口罩資源留給前線醫護人員亦是一種支持。

另附推薦口罩類型及使用對象：（來源：國家衛健委）

（一）一次性使用醫用口罩：推薦公眾在非人員密集的公共場所使用。

（二）醫用外科口罩：防護效果優於一次性使用醫用口罩，推薦疑似病例、公共交通司乘人員、計程車司機、環衛工人、公共場所服務人員等在崗期間佩戴。

（三）KN95/N95及以上顆粒物防護口罩：防護效果優於醫用外科口罩、一次性使用醫用口罩，推薦現場調查、采樣和檢測人員使用，公眾在人員高度密集場所或密閉公共場所也可佩戴。

（四）醫用防護口罩：推薦發熱門診、隔離病房醫護人員及確診患者轉移時佩戴。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

F. 請教養花知識

前幾天，花花突然發現家裡的花葉子上莫名出現了一些斑點，有些甚至已經蔓延到了整個植株，實在是快要嚇死花花了！所以，今天花花就來跟各位花友好好地說一說，那些葉子上出現的斑點，到底要怎麼救！

葉子斑斑點點的，趕緊治，否則花全部死
月季葉片出現小白點
一般月季上出現了小白點，基本上就是得了白粉病。一開始只是白點，後來逐漸蔓延到整個葉片植株，嚴重的時候，甚至還會造成整個葉片變黃脫落。

解決方法：
1、將得了白粉病的枝條剪下來，收集起來之後直接焚燒，不要讓它再感染了健康的植株。

2、發現月季得了白粉病，要趕緊噴葯。買至少2種白粉病專用葯物交叉灌根，大概5天澆一次，基本半個月就能夠治癒了。

3、為了安全著想，不想用葯的花友，可以用白醋和水按照1:50的比例兌成溶液，朝著月季葉片上噴灑，注意一定要將葉片上的白粉全都浸透了才行。

蘭花葉片出現黑色斑點
前幾天，有朋友給花花發了張照片，花花一看葉片上出現的黑褐色斑點，就知道是得了紅蜘蛛。在養花人眼裡，紅蜘蛛可是排第一最討厭的害蟲！

解決方法：
1、發現蘭花得了紅蜘蛛，一定要趕緊噴葯，否則整個植株都要遭殃。可以用金滿枝、噠蟎靈、阿維菌素等交叉使用噴灑，大概3-5天噴灑一次，就可以將紅蜘蛛全都消滅了！

2、如果實在是不想使用葯物，還可以點燃一支蚊香，放在蘭花花盆旁邊，基本2-3天點燃一支，很快也能將紅蜘蛛給殺滅了。

3、除了蚊香之外，還可以使用洗衣粉兌水，比例大概為1:150就行，之後灌在噴壺里噴灑植株，大概5天噴灑一次，也是可以起到防治紅蜘蛛的目的。

多肉葉片出現小白點
一般多肉葉片上出現了小白點，十有八九就是蚧殼蟲了。夏季氣溫高，天氣炎熱，只要通風不良，蚧殼蟲就會找上門來了。

解決方法：
1、如果發現多肉上的蚧殼蟲不是很多，可以採用牙簽、鑷子等，將蚧殼蟲直接清理干凈，也可以在花盆旁邊點一支蚊香，也能達到殺死蚧殼蟲的效果。

2、如果發現多肉上的蚧殼蟲已經比較多了，那就必須要噴葯了。可以採用內吸式殺蟲劑，也就是無論將葯物施在多肉的任何一個部位上，葯效都能夠傳輸到整個植株，從而殺死吸食多肉汁液為主的蚧殼蟲。

3、如果不想噴葯，也不想使用蚊香之類的，那也可以用家中都有的風油精來防治。將風油精和水按照1:500的比例攪拌均勻，然後朝著植株上噴灑，也是可以殺滅蚧殼蟲的。

綠蘿葉片出現小黑點
花花最近發現，家裡的花，葉片上總是莫名其妙出現了很多小黑點，湊近了一看才知道，原來是小黑飛在作祟！而且這小黑飛簡直太頑強了，殺了一批又一批，還是一直都有！

解決方法：
1、一旦發現家裡的花出現了小黑飛，最快捷的方法就是用葯了。花花覺得蚍蟲啉、護花神等，治療小黑飛的效果都是不錯的。按照說明書上的濃度兌水之後，朝著盆土灌根，基本上只需要3-4次，就能夠將小黑飛全部消滅了。

2、單單只是用葯物灌根還是不夠的，可以同時採用粘蟲板，將粘蟲板放在花盆旁邊，不一會，就能看到不少小黑飛粘在上面了。

3、如果家裡有老人小孩，不想使用葯物，那也可以自製殺蟲劑。 將大蒜搗碎了之後浸泡在水中，大概24個小時之後，將大蒜末過濾出來，將大蒜水和清水按照1:1的比例攪拌均勻，直接朝著植株噴灑即可。

G. 廢品回收的利潤有多少

問題1：廢品回收的利潤有多大？

解答：看到這里發現很多兄弟和我情況類似。我父母90年代末來到福建從事這個行業，這行一般人真從事不來，真的非常累（除非你在當地有一定的背景那另當別論），收入呢，倒是比白領要強點實話說，十多年前，這行就是暴利（相對而言利潤很高），一年可以賺30-50w沒問題（我父母錯過了那個時期），現在隨著信息透明化，利潤相比那時候也降低了不少。

問題2：報廢的汽車輪胎怎麼處理？

描述：開了三萬多公里，離磨損線還有不少。但是側面漏氣了，沒有補的價值了。想問問輪胎是直接扔垃圾箱嗎？還是有人專門回收廢舊輪胎？如果有人回收，是統一掩埋，還是翻新騙人，還是有其他正經用處？

解答：1.輪胎側面漏氣，形成原因為輪胎側面已出現刺穿，同時很有可能裡面的尼龍簾線出現破損；2.這種損傷的輪胎是不可以修補的，所以也就沒有輪胎翻新的可能；3.這種輪胎是有人回收的，是根據輪胎重量，也就10元左右；4.回收輪胎有很多用途：輪胎翻新，除了正常磨損沒有其他問題的輪胎 ；輪胎粉碎成橡膠粒並抽取其中的鋼絲；粉碎的橡膠粒可以再次煉油，不過出油率很差；

廢舊問答：廢品回收的利潤？農村收廢品怎麼收？
問題3：廢舊塑料是怎麼再加工的？再加工以後是不是不可能達到食品級？

解答：食品級的案例現在已經有了，但是基本僅限於PET和HDPE兩種塑料。再加工，也分為很多種。

目前廢舊塑料有三種處理方式：

1.填埋，容易讓土質永久性損壞，但成本很多國家已經廢止；

2.焚燒，焚燒過後很多東西也屬於危廢，這個也是最近兩年才興起，所以焚燒煙囪還需要另外加裝過濾裝置 所以成本較高；

3.造粒，分為物理和化學法。物理法大多成本較低，過程好理解，要先進行破碎，分選，清洗，清洗分為熱洗和冷洗，熔融，冷卻造粒，前面做的越好，越精細，之後品質就越高。

目前最高的是PET加真空結晶增粘做瓶到瓶，或者嬰兒織物，HDPE擠出去味做食品包裝，比如裝水果肉類的托盤，這兩個最高可以達到100%。但這兩種方案前面工序要求和投資很高，比如PVC含量要求達到萬分之零點幾，成本方面，只是進口清洗線可能一套就要千萬以上。做的沒那麼精細的就要降級使用，做成比如花盆，管道一類，對除雜和顏色要求沒那麼高的東西。

化學法貴，做的精細，但置換反應產生的廢料也不少。

問題4：都說收廢品是投資小利潤高的行業，有些收廢品的卻喊賠本了，到底賺不賺錢呢？

解答：任何一個行業都會存在通貨不同利的情況，經營的好就會盈利經營不好就會虧損，這個不止是廢品行業其次呢，我們要透過現象看本質：這個講的是什麼呢，就是說現在很多人都在悶聲發大財，坐著不起眼或者很多人看不懂的生意卻賺的盆滿缽滿，一般都會謙虛性回答。

問題5：想在農村收廢品，流動的，單收一哪種好？還是所有廢品一塊收？

首先在農村收廢品必須要流動，不能單一，只要廢品站要的都要收，先從自己村開始吧，我爸就收廢品。村委會廣播一下，能聽到的有很多人，後面就一傳十十傳百的傳開了，大家都知道你收廢品。就算別的收廢品來到村裡了，那自己村的一般都不會賣給別人了。在農村干這行入門還是比較快的，

准備三輪車或者其他車輛（大都是電動三輪或摩托三輪），買個電子秤或者桿子秤，東西買好後就要去當地的多個廢品站去跟老闆要個收購價。因為每個廢品站的價格有那麼幾樣東西肯定差的不少。這個自己肯定要記好。回來後設定一個自己的收購價，開著車拿著錢帶好秤就出發吧！買個喇叭也是必不可少！ 收到了廢品回來後自己先需要分類，塑料，紙箱，報紙，啤酒瓶，易拉罐，銅，鐵，鋁，編織袋，呢絨帶，棉花套，等等太多了。

如果收到的一樣廢品很多可以直接送去廢品站，差價就到手了。不然就回家細分後，攢後一車在送。想干這行不怕吃苦，不怕丟人。這個行業里真的藏錢。根據自己的經驗越來越豐富，可以試著囤積電瓶，鋼筋，彩鋼瓦，摩托車，電瓶車。然後單獨賣或者賣配件。也向廢品站老闆發展，祝你好運。成功發大財。

H. 案例:如何評價聯想收購INM PC業務的

聯想2007年的困惑
聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為「公器」的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

由於收購IBM PC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的「中國頂尖企業榜」中，聯想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主動約我寫作《就要失去聯想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。當時，聯想多元化與國際化均遭遇失利，一時跌入戰略騎牆的尷尬狀態。並購IBM PC，讓聯想的整個棋局頓時活躍起來。2004年12月，柳傳志興奮的對外宣布，「收購IBMPC，產品、品牌、技術、研發、渠道全有了！」那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯想一如既往的高調，年初發布了洋洋1萬多言的《新世界新聯想 聯想集團2006總結》，楊元慶則在成都對經銷商發表了激情演說：「無限風光在險峰」。
看來，楊元慶沒有登山的經驗。頂峰無景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什麼景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂的照片給世人展示。現實中的聯想，與登頂的王石之切身感受差不多。
聯想整合IBMPC的現實並不樂觀。美國市場出現了從盈利到虧損的轉換，使得聯想不得不裁員1000人。春節前IBM拋售聯想股票兌現10億港元，表達了IBM一種急於套現的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池。聯想第一天發布消息，股價當日跌幅達4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導致聯想主動召回筆記本電池的事故，起因在於一個特定機型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只部分承擔召回的成本。聯想一反常態保持沉默。聯想的物流不是生產廠家把部件送到聯想的生產基地，而需要聯想全球采購、入庫、轉庫、內外運輸等環節才能抵達車間。在這一系列環節上，出現的事端都屬聯想內部問題。
局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。可以讓我們透視更多的真情。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使「非執行董事」的權力。他說，「聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層後著力發展培植另外三家子公司，也是基於分散風險的現實考慮，起碼內心不再那麼緊張和焦慮了。」正因為並購有那麼多緊張和焦慮纏繞著聯想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：「到現在為止，不得不承認，並購IBM PC業務，聯想冒了很大風險」。
當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。一已經踏上全球化軌道的中國公司面臨不容迴避的選擇：是認真研究時局圖尋找公司進化的契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經的榮耀？
柳傳志最放不下的仍然是聯想集團
在聯想的長篇總結報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早於聯想從事收購的TCL與在聯想之後收購西門子手機的明基，卻預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。
一個處於沖鋒狀態的少年，突然背負養家的重任，而把它可貴的創造時光，投放在並不屬於他這個年齡段的守成之中。沖鋒年齡，本來應該義無反顧，一往無前，可是卻負重累累。這是個瞬息萬變的時代，兩次不能踏入同一條河流，更無法挽救過時的榮譽。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司後，大都有一個覺醒的過程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄厚望於西門子的研發能力和先進文化，可是並購後他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，於是在賠了8億歐元之後，他情不得已，宣布德國西門子破產而擺脫這個惡夢。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登台，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視台《對話》節目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為「老舊的機器」，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由於早先的歌舞昇平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務(不包括OEM)，因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。
聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會，把困難當創造的契機。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。
收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，「聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在並購IBM PC業務後都擁有了！」可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接：「今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。」 1月26日柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，「最放不下的仍是聯想集團」。
楊元慶的「險峰」說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，「我們很清楚，進一步的改善將不再來自於簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。」這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3-5年，長則5-10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之舍棄西門子，部分原因是出於抗不過投資者的壓力。
首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：「美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未准備好去滿足這種需求。」 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今後很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。
先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想像的要大得多。他說：「過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。」2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義而讓出了執掌供應鏈的帥位。
聯想集團領導層對遭遇困境的反思，並不偶然。跨國並購的確是一條荊棘叢生的路。
聯想覺醒中的遺憾
在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。
第一個標志性事件是改組經營團隊。
聯想於2005年底用戴爾的威廉•阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接著於2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBMPC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今後跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這並不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。
楊元慶解釋，「並購之後由於有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之後，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法裡面如果有兩個成功的企業都這么做，那麼反對者就不能再說什麼了」。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來置股子。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。
第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型佔71%、關系型只佔29%。而聯想並購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。
打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，「我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。」現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，「是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年」。不再寄希望於馬到成功，看來聯想成熟了。
但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商後，聯想又於2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字型大小，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。
第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。
從2006年准備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，「聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，『中國模式』將加速向全球市場推進。」聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》中：「聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。」
所謂的「雙業務模式」，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，採取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定製一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，並且會從「往昔之井」中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待於得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。
楊元慶的誤區
「不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜」。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的「往昔之井」。
中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，於今全球並購的勝負手還在這里。面對對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那麼企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在於他的業務模式。未來的創新，對於企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在於自己的業務模式。「聯想剛剛並購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購並完成後，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、義大利乃至美國市場以後會實現類似的增長」。
這個判斷過於大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？並且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏基在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情願的自娛自樂。
戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。
PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷製造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。
現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更確切地說，是敏捷供應鏈之間的競爭。一體化供應鏈建設，一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；單體企業一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈打出的旗幟是讓所有相關利益者資源共享與價值共享，由盟主確定中間商的服務價值。
聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。
聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM 的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員，不全是IBM 老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合有許多無用功。
看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。
聯想敏捷供應鏈的危機
一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系競爭能力核心的東西。
聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。數據顯示，並購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。並購後，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而並購前聯想只有1％多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯想無法望其項背的。
聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子製造和研發基地競爭力。結果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地。甚至研發基地TCL都在快速中國化。這也是中國公司經理幻滅以後的自我保護。而聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什麼現成製造基地可供選擇，要另起灶爐。現在我們知道聯想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。
在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯想貪圖得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特徵有二：第一，農業方面，煙草產量每年可達七億磅，在各州中，列第一位。第二，棉織工業為各州冠。以沙洛特Charlotte為中心，周圍有許多的小型紡織工業都市。哈伯特島肯制淡水工廠。本州主要作物是煙草、棉花、大豆及玉蜀黍。火雞、肉雞、乳牛、肉牛之畜養亦盛。本州出產雲母，產量為各州之冠。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易。
戴爾的美國基地不一樣。那是經過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到製造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商王戴爾的生產基地匯集。這也就是單體供應鏈建設與敏捷供應鏈建設的最大區別。
感受到聯想供應鏈的不和諧或落後的，不只是馬雪征。一位聯想高層主管抱怨，「我們後端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、屯貨」。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振盪；二是聯想內部的一套「商機預測」機制對下一個季度的預測失准，前後端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析，直戳聯想供應鏈的心臟。這不是個內部IT技術和流程的問題，這是個更長期的積累和建設問題。
2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來只強調高主頻，由於兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術研發上變得越來越難以應付。新的CPU出來後，主板得換，軟體得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結構都得重新設計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰和產業震盪，應該是對所有PC生產廠商都有影響，為什麼戴爾感覺不到，而聯想則反映過敏呢？後三個問題是關鍵。
聯想內部的一套「商機預測」機制，是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。既然當自己需要貨的時候，供應商並不是優先滿足自己。同時招標也需要時間。因此對「商機預測」成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預測本身就難以准確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環節相互責怪和整體效率不高。
前端震盪和商機預測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過於將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作夥伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作夥伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃。最後導致供應商付出的成本最終要轉移給聯想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續招標采購，使得供應關系沒法穩定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔出聯想這種利潤微薄的客戶，在所難免。
聯想的產品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯想因此庫存管理成本提高，單品采購規模降低采購價格上升，久經考驗的設計不能共享導致新推出的系統穩定性和其他性能降低。最終導致不僅質量下降而且成本上升。這個問題，只有深知製造業的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業經濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業（無邊界組織）的差距就更加遠了。

I. 收舊衣服怎麼賣給誰

可以在閑魚上售賣二手物品。操作方法如下：

1、首先，在手機桌面上打開箭頭所指的閑魚。

J. 怎麼使菜籽油去色

您所咨詢的問題，現答復如下：
食用油脫色是為了降低油脂的色澤，獲得淺色或天然的油脂，但是現今的食用油脂脫色的目的，主要是為了除去油脂中人們不希望存在的副產物，包括不利於食用安全衛生的某些有害物質，如污染造成的多環芳烴，農葯殘留，氧化變質物質等等。人們選擇各種有效的吸附劑，通過選擇性吸附作用可以脫除這些副產物，確保食用油安全衛生，還可以滿足對油脂進一步加工要求。
脫色所要除去的物質
●氧化產物主要來自油脂的自動氧化作用以及受到脂質氧化酶作用形成的初級氫過氧化物，在油脂加工與儲運過程中，這些氧化產物發生分解，形成次級氧化物，如醛、酮、環氧化物等。此外，生育酚、甾醇、色素體等類脂質，經過氧化作用所形成的產物，也要在脫色過程中脫去。
●色素體主要是各種類胡蘿卜素與葉綠素以及棉籽油中的棉籽酚，上述化合物經過氧化作用形成有色產物，另外，色素體與氧化的油脂相互作用，往往使油脂產生黃褐色(或棕褐色)。通過脫色工序可以除去這些色素體及其氧化產物。
●磷脂與糖脂雖然油中大部分磷脂與糖脂可以通過脫膠方法除去，但是脫膠後油中往往還殘留少量的磷脂與糖脂，需要通過脫色方法進一步除去，獲得含磷量很低的脫色油(例如，含磷量小於5ppm)，適合進一步進行物理精煉。
●微量金屬油脂加工中可能導致微量鐵、銅等金屬進入油中，某些油脂受到環境污染有鎘、鉛等重金屬進入油中，此外，氧化油脂中還殘存微量的鎳化劑等物質。通過脫色可以除去食用油中殘存的微量金屬，有利於確保油脂穩定性與食用安全衛生。
●皂類油脂中往往含有某些水不溶性的金屬皂類，例如鈣皂、鎂皂等，這些皂類通過水洗方法難以脫除，必須採用脫色方法除去這些皂類，否則皂類會促進油脂氧化變質，不利於確保油脂質量，也妨礙油脂進一步加工利用。
●污染物食用油脂的污染物有兩大類：1.農葯殘留：來自油料作物施用農葯，或者自然環境中(水與土壤) 存在的某些農葯，例如有機磷，含氮的農葯，可以生物降解甚至被植物吸收，進入油中。2.多環芳烴類：在燃燒過程中往往形成多環芳烴，如果油料加熱乾燥，會使油脂受到此類物質污染，如椰子油。另外，環境污染(海水、大氣污染等) 也會造成某些油脂中含多環芳烴。油脂通過活性炭脫色，再通過真空脫臭可以完全除去這些有害物質。
食用油脫色劑
●活性白土這是食用油脂脫色與提純的最主要吸附劑。有天然活性白土與無機酸處理的活性白土兩大類，通常後者吸附力更強，因為通過適當的酸處理之後，白土的表面積從原來的40～60m2／g，升高到250～ 350m2 ／g。經過無機酸處理之後，活性白土由中性或弱酸性轉變為較高的酸性，因此又稱為酸性白土，它不僅具有較強的吸附活性，而且具有以下幾個明顯特性：固體酸性質；陽離子交換劑性質；酸催化劑性質；助濾劑性質。因而，酸性白土對油脂具有多方面作用，要根據不同的油脂與不同的要求，選擇適合的吸附劑用量與用法。
●活性炭可用多種含碳原料製取(煤、木材、果殼等)，經過高溫處理，再用化學活化劑(磷酸、氧化鋅等) 、空氣、蒸汽活化，增大其表面面積，提高吸附活性。這種活性炭，常常與活性白土一起使用，促進脫色與提純油脂作用。活性炭能夠有效脫除白土不能吸附的高分子的多環芳烴，(而脫臭過程，只能除去含4個或4個以下的低分子量的多環 芳烴)。活性炭對多環芳烴吸附作用特別強，即使通過壓榨活性炭濾餅，濾出的油脂中也不含多環芳烴。
●新的脫色吸附劑以水玻璃為原料，經過稀硫酸處理之後，製取一種含水量60％～70％的特種硅膠，它的比表面積很大(800m2／g左右)。這種硅膠對微量金屬皂與磷脂，有很高的活性與選擇性吸附作用。
兩種新的脫色方法
●用合成硅膠脫色通過精確嚴格條件製取一種水溶性的硅酸鹽，這種吸附劑又稱為「水凝膠」，它與活性白土吸附劑結合在一起使用，兩者具有互補作用，因為這種脫色劑對於磷脂、微量金屬、皂類具有較高吸附活性。有關專家推薦：首先用這種硅膠吸附劑脫除食用油中的磷脂、微量金屬與皂類，然後通過白土過濾層吸附除去油中的葉綠素等色素體， 此法所需脫色白土最省，有利於提高油的收率與質量。
●用溶劑混合油脫色人們在研究消除大豆油中多不飽和脂肪酸氧化產生的劣變氣味與滋味，延緩大豆油的氧化劣變速率時，獲得一種有效的新方法。首先，採用「大豆油／非極性溶劑」混合油(例如，用浸出油溶劑)，然後使此混合油通過裝填硅膠吸附劑為柱子，在混合油滲濾過程中硅膠吸附了大豆油中這些極性的氧化變質產物，通過吸附之後的混合油，脫去溶劑，獲得優質的食用油，不僅具有良好的感官穩定性，而且延長了食用油的貨架壽命。
以上內容，僅供參考。