污水並購案例
1. 如何寫污水處理廠收購方案
從幾個方面去著手：
1、優化人員配置
首先你要明白污水處理廠的工藝，然後將回人員配置合理答化，該招的招，該辭退的辭退。
2、如何降低運營成本
上面第一點談到的人力資源是一方面，技改也是另一方面，有時候一個小小的技改能帶來可觀的收益。當然前提條件是要你熟悉污水處理廠的運營。
3、接手前肯定有固定資產交接，一定要弄清楚有多少固定資產，該如何折舊。
4、污水費的收取，是自己收取還是政府幫忙收取？居民的污水費是合在水費裡面的，用多少噸自來水就收多少噸的污水處理費。企業怎麼收？如果計量？ 以前污水處理廠屬於政府管理，這裡面肯定有多貓膩的，如何解決？ 這也是政府把污水處理廠出讓給企業來運營的最主要原因
5、污水管網怎麼辦？
......
等等。
很多方面都可以去寫。你要明白，政府把污水處理廠或是自來水廠讓企業來管理，就是為了解決人員臃腫，運營成本過高，一些人員把肥水流入自己的腰包（比如上面提到第4點）
你就應該從這些方面去寫。
2. 企業縱向並購的案例有哪些
中糧集團縱向收購海外原材料企業：
在對澳大利亞兩家產能40多萬噸的糖廠的收購爭奪戰中，7月份，中糧以1.4億澳元的高價戰勝國際巨頭邦吉公司完成對澳大利亞Tully糖廠的收購，而在澳大利亞Proserpine糖廠的收購爭奪戰中，中糧的對手是搶先一步提出收購價格的豐益國際。
為了成功將澳大利亞這兩家糖廠已經下屬的甘蔗種植園一起收入中糧的旗下，從而提高中糧在農產品領域的控制力，中糧對Proserpine糖廠的收購價格在高出對手500萬澳元後繼續加價，在此前的1億澳元債務再融資金額後，大幅加價3000萬澳元，以1.3億澳元的價碼來提高中糧的吸引力。
為了完成對這家糖廠的收購，中糧還在收購方案中對財務安排和資金來源等做了細致的安排。
(2)污水並購案例擴展閱讀
1、縱向並購是生產經營同一產品相繼的不同生產階段，在工藝上具有投入產出關系公司之間的並購行為。
2、優點：通過市場交易行為內部化,有助於減少市場風險,節省交易費用，同時易於設置進入壁壘。
缺點：企業生存發展受市場因素影響較大，容易導致「小而全，大而全」的重復建設
3、縱向並購是指為了業務的前向或後向的擴展而在生產或經營的各個相互銜接和密切聯系的公司之間發生的並購行為。
①縱向兼並使企業明顯的提高了同供應商和買主的討價還價能力
②縱向兼並往往導致「連鎖」反映。
垂直收購的好處是，一方面可以使供應方穩定銷售渠道，另一方面使購買方穩定材料，半成品或者產品的來源，從而節約交易費用，提高企業的生產效率。
在外資收購國內企業中，外國企業穩定銷售渠道，使國內企業穩定原材料或產品來源，從而節約交易費用，提高國內企業的生產效率。但是當外資垂直收購國內企業覆蓋市場的范圍過大，從而維護有效競爭性的市場結構而言，其也具有危害性。
3. 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些
中國相關的，近期的，較大規模的：
雙匯收購美國史密斯菲爾德
中石油收購加拿大內尼爾森
建設銀行收購巴容西Bicbanco銀行
光明收購英國維多麥食品公司
復星收購地中海俱樂部
濰柴動力收購義大利法拉第遊艇
三一收購德國大象
濰柴動力收購德國凱傲
柳工收購波蘭HSW
徐工收購德國施維英
等很多
國外收購中國企業，國外並購國外企業每天都在發生，數不勝數
4. 近兩年你知道哪些企業合並的案例
2013年5月29日晚，雙匯國際抄發布公告稱，公司與美國史密斯菲爾德達成並購協議，雙匯國際將收購後者已發行的全部股份，價值約71億美元。這次並購不僅價格高，而且目的不明確，非常類似外資收購掏空中國企業的常用手法。雙匯國際將支付給史密斯菲爾德47億美元現金，並承擔後者約24億美元債務。此次收購價為每股34美元，較史密斯菲爾德在公告前最後一個交易日的收盤價溢價約31%。雙匯國際承諾，收購完成後將保持史密斯菲爾德的運營不變、管理層不變、品牌不變、總部不變，同時不裁減員工，不關閉工廠，並將與美國生產商、供應商、農場繼續合作。
5. 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些
中國相關的，近期的，較大規模的：
雙匯收購美國史密斯菲爾德
中石專油收購加拿大尼屬爾森
建設銀行收購巴西Bicbanco銀行
復星收購地中海俱樂部
三一收購德國大象
濰柴動力收購德國凱傲
等很多
6. 國內有哪些經典的公司並購案例
帝王潔具收購歐神諾陶瓷，算得上小公司收購大公司，收購的時候，帝王潔具一年營收在5億左回右。答歐神諾陶瓷已經18個億了。帝歐家居的出現，終於扭轉了四川缺少一線衛浴品牌的局面。區別於眾多頭部品牌的是，帝歐家居的前身帝王潔具，本身的業務規模與營銷網點，可能並不是最出色的。但它打了兩手相當好的「資本牌」，成功擠進一線梯隊里。
7. 混合並購的案例分析
核心競爭力戰略理論不鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域，認為只有建立在現存優勢基礎之上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。
目前，通過並購獲得企業核心競爭力發展所需要的資源要素或者圍繞核心競爭力進行業務拓展成為許多企業管理者的共識。因此，在決定進行混合並購之前，企業應更多地考慮自己的能力和資源，充分了解自己所擁有的核心競爭力，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。
成功實現了混合並購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或其他核心競爭力的大型和巨型企業。
其中以可口可樂公司的擴張最具代表性。
1960年，可口可樂公司購進了密紐特·梅德冷凍果汁公司；
1961年，購進了鄧肯食品公司（主要經營咖啡業）；
1977年，又購進了泰勒啤酒公司，並且成功地對泰勒啤酒公司進行了運營，使之一躍而成為美國第五大酒業公司。
在20世紀70年代和80年代，可口可樂公司還通過並購將其業務擴展到了其他許多「無關聯」的工業、文化娛樂、體育和社會公益等領域。
應該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關系的。但是，我們並不能因此認為可口可樂的技術配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應該是公司的市場營銷能力——明確的、持之以恆的營銷戰略和不斷的營銷創新。否則，我們將很難理解為什麼可口可樂公司在它的發明者潘伯頓葯劑師那裡不能得到發展。 再如，海爾的多元化是其進行擴張的重要途徑，它有沒有失敗的情形呢？也有，比如它在葯業的發展就不快，也不夠理想。原因並不是技術問題或者資金問題，最主要的一點是，集團原來的綜合優勢和核心競爭力，葯業借用不上。因為用戶對海爾產品的信任僅局限在家電領域，他對海爾的冰箱很相信，也會對海爾的洗衣機相信，但是他未必對海爾的葯相信。因此，這塊資產也許會被海爾剝離出去。
由此可見，偏離企業核心競爭力的混合並購存在很大的風險。這與企業能力論的觀點是相吻合的。根據企業能力論的觀點，偏離企業核心競爭力的盲目多元化不僅難以分散風險，反而可能增加企業經營的風險。因此，圍繞核心競爭力的混合並購才是可行的，才能夠達到企業預期的目標，才能夠為實現企業的長期戰略做出應有的貢獻。
8. 求企業縱向並購的案例。。。企業縱向並購案例，急求！最好是有名的公司的案例！好的將追加獎勵。
中糧集團縱向收購海外原材料企業：
在對澳大利亞兩家產能40多萬噸的糖廠的回收購爭奪戰中，答7月份，中糧以1.4億澳元的高價戰勝國際巨頭邦吉公司完成對澳大利亞Tully糖廠的收購，而在澳大利亞Proserpine糖廠的收購爭奪戰中，中糧的對手是搶先一步提出收購價格的豐益國際。
為了成功將澳大利亞這兩家糖廠已經下屬的甘蔗種植園一起收入中糧的旗下，從而提高中糧在農產品領域的控制力，中糧對Proserpine糖廠的收購價格在高出對手500萬澳元後繼續加價，在此前的1億澳元債務再融資金額後，大幅加價3000萬澳元，以1.3億澳元的價碼來提高中糧的吸引力。
為了完成對這家糖廠的收購，中糧還在收購方案中對財務安排和資金來源等做了細致的安排。據悉，當前在農產品競爭領域，中糧集團農產品板塊的利潤率受制原材料供應不足，從2008年的5.95%一路下降到去年的2.96%。為了提高農產品板塊的利潤，加大對海外原材料供應的掌控力是中糧走向海外的必修課。