滤芯企业做大

『壹』 如何去把企业做强，做大

企业持续稳定的发展，需要加强核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

『贰』 东莞滤清器，是不是有宝太公司，做得最大，东莞有那些这种之内的厂家，说得详细一点，谢谢。

应该是保泰吧，滤清器貌似做得蛮久的，厂子还是蛮大的，质量蛮不错的，很多内整车厂滤清器都是容他们厂代工生产的。我到过他们厂考察过，整体来说还可以吧，国内市场的汽车滤清器牌子好像叫富士来着。
看个人倾向于哪种档次的滤清器了，他们家的质量比较好，价位好像定位比较高，品牌知名度市场一般。东莞这边的价格高知名度高的那就是豹王海业啦，业内人都知道啦，稍微次之的就是盛联之类的后起之秀啦，近年市场也做得蛮不错滴。

『叁』 企业做得越大越好吗

经济中，有规模效应这个概念。也就是说企业规模发展到一定阶段，会出现规模效应专，也就是生产属的越多，效益越好，也可以说是规模越大，效益越好。但规模继续扩大，可能就已经不存在规模效应了，也就是说，这个时候还继续扩大规模的话，边际效应是递减的。而且不同的行业规模效应的程度不同

企业规模越大，遇到的问题越多，同时解决的问题越多，各方面就更完善。企业越大，业务拓展方面更广，人们对于他们的关注度会更高。

『肆』 请问老师们，现在汽车滤清器这个行业好做吗我想做个体加工，大约需要多大投资利润怎样谢谢！

我不是做这个的，但我们福州这里干这行的貌似很有赚头。 不过竞争蛮激励的， 你最好先做个项目的评估和市场调查， 不要急着投入资金。但觉得可行的话，就要迅速下手。
祝你早日成功啊。

『伍』 企业怎样才能做大做长

一是持久性。一个企业做得强，而且能够持续地长久地发展下去，关键在于它抗风险的能力，包括市场风险、技术风险、组织风险、人员变动风险、政府政策的风险等等。有没有抗风险的能力，能体现企业有无增长的持久性。
二是成长性。速度的高低决定企业成长的快慢，有些人以为不用那么急，速度每天都有一个，所以总有一天企业会强大起来，但是企业成长时间的长短就看速度高低。一个强的企业必须有一定的成长速度。
三是健康性。一个很强的企业绝不是在一个方面很强，或者畸形发展，它一定考虑到它的产品和服务，考虑到社会责任，考虑到就业，考虑到它在整个社会当中的地位。从这个角度来讲，强的企业也必然是健康的企业。
1.要有正确的理念、正确的指导思想。经营者的理念、指导思想是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强?是当做目标，还是当做发展的副产品?是为利润而管理，还是为发展而管理?这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的发展跟企业的首脑、领导集团的观念、理念、看法、态度、使命感有极大的关系。
3.要有规模。企业一定要有规模，规模是一种强势，是一种势力，没有规模就没有势力。规模的背后是质量，是成本，是速度，是协调性。规模在企业发展中是很重要的，产品上规模不能局限在国内市场，即使是单类产品，比如说做饮料、做牙签这样的单类产品或者是品种比较单一的产品，也一定要把它做成全球化的。
4.要有多元化协调能力。当你在下属子公司的时候，几乎每个子公司都是一个单类产品，这时候它有核心能力。但是当你到了上边集团公司的时候，你的核心能力是什么呢?绝对不是技术，也不是资金，而是一种多元化的协调能力。所以，到了集团公司的时候，核心能力就是不依赖某一个子系统的技术能力，而是要协调各子系统之间的多元化的能力。有时候我们希望企业做大做强，希望跨行业发展，但是往往做不好，除了一些技术、资金方面的问题以外，关键是多元化协调能力弱。你可以管好一种产品，可是往往管不好多种产品，可能在管了三四种产品的时候，自己就乱套了。
企业家应该清醒、冷静地建设企业，胸怀理想，稳步前进，才能让企业实现可持续性发展，才能为企业以及所有的合作者带去荣誉、尊严和财富。

『陆』 滤芯很好做吗我发现在网上可以搜到很多做滤芯的厂家，据说大多数都是小作坊式的

滤芯的制作本来就比较简单，所以才会出现很多作坊式滤芯生产商，不过看一个公司是内否有实力，就看他们是不容是生产过滤设备，生产的设备性能如何，这个一般都可以通过实地考察看出来，如果要买滤芯过滤器滤油机等产品，请搜索华豫滤器

『柒』 博瑞新能源，小小的滤芯，大大的担当

在这个复特殊的时刻我们看到了制非常多的企业为了我们的国家和人民付出了很多，吉利就是其中之一，不光是捐献资金和车辆，还积极的在国外采购口罩。然后非常快速的生产符合标准的N95空调滤芯并且免费为吉利车主安装，真的通过一个小小的空调滤芯我们看到了一个大企业的担当和社会责任感。吉利是最早一批做出行动的车企，当然在这里我们还看到了五菱和比亚迪，他们通过改造生产线生产口罩等医用物资真的，在困难面前我们民族企业的担当为我们广大的消费者做了很好的表率。真的这两个月的时间我的心灵受到了洗礼，吉利不但产品品质好，而且取之于民用之于民，为国家做贡献，为人民谋福利，我真的是觉得买博越和博瑞GE物超所值，加油加油加油！！！！！

『捌』 国内做汽车滤清器的欧美企业有哪些

主要有：美国的帕克、德国的曼胡、美国的弗列加，另外还有索菲玛和BOSCH

『玖』 一个企业做大做强的标准是什么 详细

一个企业做大做强是没有标准的，只有一些参考指标，包括:进入所有世界企业的排名前十强,从决策团队，社会形象，到财政资金上百年不退，到营运模式的创新，没有标准只有实力;